Simulação de desastres em grande escala - full scale exercise

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Teatro ou Exercício? Geração de valor real em simulações de desastres em grande escala

A cena é conhecida: sirenes, ambulâncias indo e chegando, helicópteros, veículos contra incêndio, pessoas correndo de um lado para o outro em meio a outras que filmam, fotografam e até tiram selfies. Nada para se preocupar, é um típico full scale exercise. O pandemônio controlado é a mínima semelhança com uma situação real, mas não é na escassa verossimilhança que está o ônus de realizar simulados com excessiva pirotecnia e reduzida efetividade.

Exercícios ou simulações – sejam mais ou menos complexos – desde um simulado de mesa a um full scale com a presença de atores externos, precisam antes de tudo da fixação clara de objetivos e do compromisso de um debriefing acompanhado de efetivo follow up para aferir as melhorias diante das falhas identificadas. E as falhas são justamente o sucesso do exercício, sua razão de ser, como diagnóstico das fraquezas de qualquer organização envolvida. Entenda-se claramente: todos têm pontos a melhorar, a palavra fraqueza aqui vai ao sentido anglo-saxão (weakness), pontos de melhoria.

Além de objetivos precisamente fixados, no Século XXI qualquer exercício deve nascer a partir da mais realista cadeia de acionamentos e comando e controle. Desde os erros cometidos durante os múltiplos eventos de onze de setembro de 2001 em Nova Yorque um ponto ganhou a atenção da comunidade internacional de Emergency Responders, devidamente estudado no relatório final dos eventos daquele dia (“The 9/11 Commission Report” – https://www.govinfo.gov/content/pkg/GPO-911REPORT/pdf/GPO-911REPORT.pdf), e nos últimos dezoito anos recuperou a força como a palavra de ordem em situações reais ou exercícios, que obviamente devem ser tão próximos da realidade quanto possível. Em recente visita aos Estados Unidos, visitando toda sorte de Centros de Emergência, Crise e Treinamentos, incluindo o Pentágono (Departamento de Defesa) e a sede da Federal Emergency Management Agency (FEMA, a agência federal encarregada da prevenção e resposta a grandes desastres) um mantra era comum a todos os lugares visitados: unified command system (sistema de comando unificado). Ou seja, de nada adianta ter os recursos em campo se não houver um direcionamento estratégico colegiado com efetiva liderança e controle, harmônico e compartilhado.

Na prática, isso significa apontar duas falhas para a quase totalidade dos exercícios praticados no setor aeroportuário do Brasil atualmente: a ausência do componente que represente o comando unificado, pela interação com os centros de comando e controle do Estado e a falta de clareza quando às jurisdições de campo, representadas pelo Posto de Comando Móvel. No ambiente aeroportuário, mesmo após as concessões à iniciativa privada de diversos aeroportos, os exercícios continuam cheirando ao mofo do tempo do monopólio de uma estatal e à obsolescência consentida e encorajada da comodidade. Neste setor, ainda prevalece quase intocado o modelo de simulações perdidas na história do século XX, que resultavam em pouco mais que fotos interessantes, filmagens, um churrasco ao final e eventualmente algum “batismo” aos participantes (voltaremos a eles a seguir). Este molde ultrapassado serve no máximo para trazer uma falsa ilusão de preparação e talvez uma oportunidade de congraçamento entre os participantes. Em termos práticos, é contraproducente, na medida em que projeta uma imagem totalmente desconectada do que deve acontecer na vida real e perpetua um modelo que vai se mostrar como um obstáculo danoso ao fluxo realista de eventos de catástrofe. Ou seja, produz-se uma falsa zona de conforto e se destrói a chance de um melhor gerenciamento. O desperdício desta oportunidade é de um ônus inestimável em cifras e perdas.

Um exercício realizado “intra muro” é a prática de uma realidade isolada e irreal. Um evento de grande potencial crítico será gerido de fora do sítio para dentro, nunca o contrário. Com o advento das novas tecnologias de interação e comunicação, o próprio acionamento será uma mera redundância, as notícias se espalham com a velocidade da Internet e a agilidade dos contatos acionados deve corresponder a essa nova era. Portanto, na fase de planejamento, idealmente deve-se conhecer, envolver e contar com a participação dos Centros de Comando e Controle e de Despacho da localidade. Em São Paulo, um exercício de catástrofe para ser minimamente realista e efetivo deve ter nas figuras do Centro Integrado de Comando e Controle (CICC) e do Centro de Operações da Polícia Militar (COPOM) o ponto inicial e culminante das cadeias de acionamento e do gerenciamento da crise. Uma efetiva sala de situação com acesso controlado dos atores externos e equipe interna da organização atingida deve ser o elo de contato com estas instituições, além da atuação em campo de um posto de comando móvel que reflita as interações mencionadas.

O antigo e consagrado Centro de Operações de Emergência (COE) que todo aeroporto deve ter, deve servir hoje como célula de um complexo de crises, não como única frente de contato e sua carga de trabalho deve ser otimizada para gerir de forma eficiente as chamadas receptivas e o contato com as frentes estabelecidas. Com isto, será possível o monitoramento e atualização da Sala de Situação em tempo real, quando necessário. Em síntese, deve-se ter a atuação dos Centros Integrados em todas as pontas do evento para se começar a pensar em resposta controlada, não em caos.

Todo exercício que envolva veículos e insumos reais deve ser precedido de uma análise de risco e de viabilidade. Devem ser estabelecidos parâmetros de prosseguimento que envolva contextos que não se limitem a uma emergência real no local da simulação, mas comuns aos demais atores envolvidos. Por exemplo: durante um evento de gravidade de razoável previsibilidade como o movimento de caminhoneiros e transportadoras de maio de 2018, seria prudente pensar no desperdício desnecessário de combustível frente a um risco iminente de desabastecimento que afinal se configurou. Este tipo de situação deve sensibilizar os responsáveis pela atividade, mais do que prazos e meros indicadores cartesianos. Fazer um exercício nestas ou outras condições que ponham as organizações em qualquer risco de anormalidade ou escassez é indevido e temerário. Revistas as situações externas a afetar a simulação, deve-se contar com o apoio de um Comando de Exercício que se utilizará de um cheque “go/no go”, ou seja, uma última checagem para aferir a viabilidade e capacidade de cada elo envolvido para dar continuidade à atividade. Qualquer elo que responda “no go” ao chamado, deverá esclarecer a limitação e esta deverá ser avaliada pelo comando do exercício para validar seu início ou abortagem.

E claro, os exercícios devem ter a participação dos membros mais sêniores das instituições representadas, o que ainda é um desafio. Antes que um membro do Ministério Público o faça após um eventual insucesso, se você atua neste campo, pergunte-se quantas vezes o CEO e o Diretor de Operações tomaram parte em iniciativas como exercícios de grande amplitude. Esta é uma medida da cultura de gestão de crises de uma organização.

Sobre os participantes, uma consideração nos leva de volta a entender as diferenças entre a escola de exercícios anterior a Onze de Setembro e a que vigora no mundo atual, globalizado, hiper conectado e com novas considerações sobre danos físicos e psicológicos distintos do que prevalecia no século passado. A atuação de voluntários para formação de um corpo especial a ser acionado em um desastre real deve ser afastada a todo custo. Pelo menos nos moldes das décadas de 1970 e 1980 que ainda persistem em grupos que dela não se desfazem por condicionamento ou falta de informação.

Em eras passadas, em especial no Brasil, acreditava-se que uma formação de uma semana, sem conteúdo programático padronizado e com viés de atuação paramédica na área considerada segura dos acidentes ocorridos no perímetro de um aeródromo era um ativo precioso. Por anos, os aeroportos brasileiros receberam milhares de pessoas das comunidades aeroportuárias para um treinamento de cinco dias, em que técnicas de socorrismo eram ministradas, sem o devido profiling ou qualquer outra proteção sugerida pela prudência. Se por um lado, cinco dias era um longo tempo para as entidades que liberavam os candidatos, é evidentemente um prazo muito curto para preparar qualquer pessoa para as duras imagens e sensações a serem enfrentadas em um acidente aéreo.

Não custa retornar a 1996, quando um Fokker 100 da TAM se precipitou sobre o bairro do Jabaquara nas proximidades do Aeroporto de Congonhas em São Paulo. Houve grande repercussão psicológica entre os envolvidos, sendo até comum escutar que houve um grande número de pedidos de baixa entre policiais envolvidos, uma vez que aquele ambiente não era parte do repertório emocional para o qual estavam treinados e preparados. Se os efeitos são superlativos em profissionais habituados a vivenciar cenas trágicas, é razoável admitir que permitir o ingresso e atuação de civis em uma área análoga a um teatro de guerra, sem proteções contra os diversos agentes tóxicos, biológicos e psicológicos relacionados a este contexto é uma irresponsabilidade, à luz do que sabemos hoje.

Antes de se pensar na cooperação de civis em cenas de desastres, deve haver um protocolo e um programa de suporte psicológico que possa prevenir que estas pessoas não se transformem em novas vítimas, ou obstáculos à correta resposta. Durante quase quarenta anos, nenhum histórico de sucesso foi apresentado por esta prática que no Brasil ganhou o nome de Corpo de Voluntários de Emergência (CVE), mas há relatos e evidências de incapacitações psicológicas importantes, culminando com a impotência destes indivíduos diante de cenas de acidentes urbanos como as verificadas no acidente com o Airbus da mesma TAM em 2007. Um ponto é crucial ao se ponderar a utilidade e os custos humanos desse tipo de atuação: a especialização necessária, a imperiosa necessidade, a efetividade (profissionalismo) e a ausência de recursos no tempo ideal. Ao se avaliar todas estas variáveis, dificilmente os riscos serão superiores aos benefícios.

Há, entretanto na órbita de grandes acidentes um aspecto que requer o máximo de voluntariado possível: o bastidor. A presença de familiares em centros ativados, locais considerados pelo senso comum como típicos da chegada de pessoas angustiadas e em sofrimento agudo buscando acolhimento. Ainda que permaneça necessário como condição imperativa um programa de suporte psicológico (e psiquiátrico) a quem se apresente como candidato a um programa de voluntários dessa natureza, é nesta atividade que o civil poderá ser imprescindível, numa cena em que listas com nomes, condições dos afetados, necessidade de identificações e correlações entre vítimas e familiares, múltiplos hospitais, centros e agências envolvidas, comunicação intensa em redes sociais e mídia oficial serão parte do quadro humanitário a gerenciar.

Em resumo: não é da qualidade da maquiagem dos figurantes, do número de veículos e aeronaves ou de pessoas envolvidas que se afere a capacidade de resposta dos diversos atores em uma emergência real num cenário de elevada complexidade. Mas da Inteligência colocada a serviço da elaboração de cenários de resposta fidedignos, da cadeia de sistema de comando unificado, da atuação dos centros de comando e controle (e despacho) e das circunstâncias que um competente comando de exercício deve considerar antes de dar a luz verde para que o espetáculo comece.

Pois é isso que um exercício full scale não deve ser: um espetáculo. E sim a mais realista e profissional prática de comportamentos, ações, respostas e enfrentamentos que se aproxime do ambiente complexo – e novamente, complexidade é o nome desse jogo – de um crash site. Para que se possa atingir um correto condicionamento, livre de fantasias, clichês e lugares comuns persistentes e anacrônicos como as pinturas rupestres nas cavernas. O investimento em treinamentos, cooperação interagências e a troca de informações internacionais é o melhor remédio para curar a falta de cultura atualizada e compatível com os novos desafios e as novas realidades conhecidas. Desde o advento do reconhecimento de síndromes como a do Estresse Pós Traumático até variáveis como o terrorismo, a presença de elementos tóxicos nos componentes aeronáuticos e o papel das mídias sociais e plataformas de mensagens instantâneas torna a atualização imperativa.

Do contrário, teremos apenas uma contribuição dramatúrgica em que o teatro será a tônica, mas o real atendimento a catástrofes sairá ainda mais prejudicado do que se nenhum exercício tiver sido executado, afinal a repetição de práticas condenadas e reconhecidamente ultrapassadas será sempre um fator contribuinte para o insucesso e neste caso, em que vidas estão em jogo, será tema para promotores e advogados no campo da responsabilidade civil e “accountability”.

Mauricio Pontes

Experienced in multiple areas of the air transport industry, especially Corporate Crisis
Management, Family and Humanitarian Assistance, with experience leading major crisis
response. Used to working under pressure. High-energy and endurance-driven with strong work results.

Oriented to invest in organizational culture as a way to achieve best outcomes from the team.
A true believer in team work, demonstrating a constructive and engaged leadership style, but
not afraid to make hard decisions. Significant international pro bono work; member of ICAO
Task Force 285 to develop new ICAO standards for humanitarian assistance and crisis management.

Para conhecer mais sobre Mauricio, acesse seu perfil profissional: https://www.linkedin.com/in/mauriciopontes/

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